人事労務の基礎

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現地化のプロセスについて

前号から、現地化(ローカライゼーション)について説明しています。今号ではそのプロセスに触れます。

現地化とは、ただ単にローカル人材を採用・登用することではありません。組織にとって重要なのは、香港拠点、さらにはグローバルの経営目標の短期、中長期双方での達成であり、現地化は手段にすぎません。

組織のあるべき像を描く

まずは、自社のミッションや収益構造、方向性を踏まえて、どこにどのような人材が必要なのか、そして将来どうなるのか、組織のあるべき像を描きます。
日系企業は、各ポジションにどのような権限・責任を持たせるのかを充分に吟味せず、優秀そうな人材を置けば何とかなるという人材の柔軟性を信用し過ぎる傾向があります。それ故に、必要に応じて、日本本社と香港拠点での権限分配の見直しや、各ポジションの権限・責任の明確化から始めたいものです。

内部登用か、外部登用か

香港のように雇用の流動性の高い環境下では、有能な人材の外部登用で即座に現地化を行うのも選択肢の一つです。特に戦略の舵を大きく切るような場合、現存の人材ではその役割を担えず、外部から人材を登用するのが最適なこともあります。しかしながら、組織が分業・調整体制で成り立つ以上、外部登用を中心に据えると、組織の良い意味での凝集性、効率性を下げかねません。以下では、内部登用を前提として、現地化を考えます。

現地化のステップ

組織の現状は様々です。①駐在員がトップダウンで意思決定、ローカル人材がオペレーション中心に従事する、②ローカル人材がマネジャーに登用されながら、実際にはプレーヤーであり続ける、③ローカルマネジャーが部門計画を策定、成果責任を負い、名実ともにマネジメントを担う、④ローカル人材が経営の中枢で、事業計画の策定、達成責任を負う、⑤ローカル経営層の次世代人材がプールされ、グローバルなグループ経営を担う人材を輩出している状態まで、多様でしょう。

人材選抜要件の明確化

どこまで現地化を進めるかが、会社によって違ったとしても、本当に重要なポイントは2つだけです。考えるべきは、中長期的な視野で人材をいかに選抜し、経験を積ませ、育成をするかということです。
一つ目は人材の選抜要件の明確化です。まずは事業の将来像を踏まえて、マネジャー、スペシャリストともに、どのような人材が何名必要なのかを描きます。同時に、人材の選抜要件を明確にします。この時、伸び代を考えて選抜することも時には必要です。どのような素養のある人材であれば、近い将来必要な人材像を満たせるのか、それを言語化し、社員に説明できるレベルにしたいものです。

人材育成における統制・支援のバランス

二つ目は、人材育成の統制と支援のバランスです。育成は、各人材の能力、やる気を見極め、テーラーメードで行うものであって、十把一絡げにはいきません。成長に資する仕事をアサインし、進捗を確認しながら、時に教え、時に気付きを与えることが必要です。つまり成果を求め統制しつつ、任せっ放しにせず支援を行う姿勢が重要です。このバランスを人によって調整します。また、将来を期待できる人材にこそ、期待値の高い仕事を任せ、仕事への充足感を高めていくべきです。キャリアパスが見えないという問題をよく耳にしますが、現在の仕事への充足感がなければ、キャリアの充実にはつながりません。




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